推動國有資本投資公司改革試點一周年后，中糧集團交出了自己的改革答卷。

7月20日，記者從中糧集團獲悉，自2016年7月18日該集團全面啟動改革方案以來，經過一年多的完善，該集團專門針對改革探索的“中糧方案”已基本定型。

目前，中糧集團打造國際大糧商的發(fā)展戰(zhàn)略基本定型，進一步厘清了定位、明確了戰(zhàn)略。

同時，記者還從中糧集團獲悉了其2017年上半年最新經營業(yè)績情況。數(shù)據(jù)顯示，2017年初以來，中糧集團利潤總額突破55億，實現(xiàn)“三超”(超同期、超歷史最高值、超預算)，14家單位增幅(含減虧)達50%以上。

事實上，早在2016年時，該集團面臨經濟下行壓力加大的形勢，已實現(xiàn)業(yè)績恢復性增長,利潤總額62億元，同比增長80%。

這些成效與改革密不可分。中糧集團是如何在沒有國資投資公司試點改革成熟先例可循的前提下，探究出可行路徑的?

在7月10日全國國有企業(yè)改革經驗交流會上，中糧集團作經驗交流時表示，關鍵之一是解決資本與資產關系問題。建立“集團總部資本層-專業(yè)化公司資產層-生產單位執(zhí)行層”三級架構，分離資本經營與資產經營。

資本專業(yè)化深度整合可期

中糧集團最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至6月底，中可飲料資產重組、我買網整合境外公司、中糧油脂小包裝項目、中國茶葉混合所有制改革項目、中糧資本引入戰(zhàn)投等項目基本完成，中糧國際一體化業(yè)務整合、中國紡織股份制改造、及其他業(yè)務的整合有望年底前完成。國有資本投資公司試點就是利用資本的力量實現(xiàn)產業(yè)發(fā)展，壯大中糧集團。

記者獲悉，2017年初以來，中糧就談圍繞專業(yè)化設計、產供銷人財物一體化、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，開展了18個資本整合項目，努力實現(xiàn)多糧合一的資本優(yōu)化配置。

2016年7月18日，作為首批國有資本投資公司改革試點央企，中糧集團正式向社會公布其《國有資本投資公司改革總體方案》。經過一年來的探索完善，“中糧方案”不斷向好、基本定型，主要包括打造國際大糧商的發(fā)展戰(zhàn)略基本定型，進一步厘清了定位、明確了戰(zhàn)略，確保鞏固行業(yè)領導地位，服務國家宏觀調控，打造中國的國際大糧商;管資本與管資產分設職能基本定型。

數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年，中糧集團的管理架構設置和人員分流基本完成，總部職能部門人員由610人減至234人，減幅63%。專業(yè)化公司職能部門編制1184人、減少804人。

下一步，中糧集團總部將重點發(fā)揮“投融整”職能，更大范圍整合農業(yè)經營資源。18家專業(yè)化公司的改革重點將轉向職能部門與生產企業(yè)、區(qū)域性公司的職能劃分，扶植發(fā)展核心企業(yè)和核心產業(yè)。未來18家專業(yè)化公司，都將是獨立法人和多元主體。另外國有資本監(jiān)管體系基本定型。整合四個鏈條的大風控體系。

從專業(yè)化商業(yè)發(fā)展來看，其發(fā)展模式基本定型，專業(yè)化公司(平臺)明確專業(yè)化經營的發(fā)展道路和產供銷一體化商業(yè)模式，深度推動由管理一體化向資產一體化邁進，致力打造責權利一體、產供銷一體、人財物一體的獨立市場競爭主體。

而且，其企業(yè)化、市場化、多元化混改方向基本定型。中糧把多元混改作為改革抓手，以完善現(xiàn)代企業(yè)制度、混合所有制改革和員工持股為重點，正在全力推進。

上述改革思路的形成并非一蹴而就。

記者從中糧集團獲悉，為了尋找一條可行的改革路徑，中糧集團初始思路包括解決國有企業(yè)功能定位問題;解決資本與資產關系問題;解決資本優(yōu)化的問題，國有資產有進有退以及探索國有企業(yè)科學激勵約束機制等。

具體來看，中糧集團在敲定國有企業(yè)功能定位問題時，聚焦在了糧油糖棉四大核心主業(yè)，將分散于四大板塊不同上市公司的資產與管理職能，按十八家專業(yè)化公司設計，實行人財物、產供銷、管理與產權關系一體化，尤其是糧油糖棉核心主業(yè)的市場份額分別占15%以上，集團80%的資產集中在核心產業(yè)。

而在解決資本與資產關系問題上，中糧集團建立起“集團總部資本層-專業(yè)化公司資產層-生產單位執(zhí)行層”三級架構，分離資本經營與資產經營，形成“小總部，大產業(yè)”，總部向“管資本”轉型，負責國有資本的配置與監(jiān)管，將資產運營職能全部下放至專業(yè)化公司。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，該集團總部職能部門從13個壓縮到7個，人員從610人調整至240人左右。二級公司總部由1988人壓減至711人，總壓縮人數(shù)30%。

十幾年來，中糧集團走過了五糧合一的整合道路，中谷、華糧、華孚、中紡及國外2N等多家企業(yè)，并入資產達3500億元。企業(yè)整合、提質減虧任務艱巨。

2016年，集團通過轉讓、關閉、破產、重組、出售等方式，累計退出非主業(yè)低效資產近23億元，累計凈減少法人102戶，壓縮2級法人層級;完成50戶“僵尸”和特困企業(yè)的處置，安置人員5323人，預計2017年底可完成近110戶僵尸和特困企業(yè)的處置。虧損企業(yè)虧損額由80億降至26億，虧損額減虧60%，超額完成國資委“三年減虧50%”的進度要求。

上半年利潤超歷史最高值

記者從中糧集團獲悉，2017年1-6月，中糧集團利潤實現(xiàn)超同期、超歷史最高值、超預算。

自2017年初以來，中糧集團加快改革，瘦身健體，提質增效，降成本、壓兩金、控風險，實現(xiàn)收入效益雙增長，利潤總額突破55億，實現(xiàn)“三超”(超同期、超歷史最高值、超預算)，14家單位增幅(含減虧)達50%以上。

2017年上半年，中糧整體經營情況良好，實現(xiàn)營業(yè)收入2,161.2億元，同比增長7%，完成全年預算51%;利潤總額55.05億元，同比增長111%，完成全年預算73%;ROE達到2.32%，比去年同期高1.2個百分點，完成全年預算66%。

回溯過往一年，中糧集團的核心主業(yè)保持較快增長，正在繼續(xù)擴大市場份額。2017年初以來，中糧集團聚焦糧、油、糖、棉四大核心主業(yè)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2017年上半年，中糧集團國內糧食貿易量達到1,047萬噸，同比增長46%;玉米深加工產品銷量242萬噸，同比增長5%;棉花銷量達到27萬噸，同比增長75%;國內糧油糖棉業(yè)務整體利潤總額約為去年同期的3.9倍。

“減”，就是止血，解決長期虧損問題。

而且，2017年上半年，除中糧國際外，中糧虧損企業(yè)同比減虧8.4億元，完成全年任務的65%，超過時間進度。集團重點督導的十大重點虧損企業(yè)除中糧國際外，實現(xiàn)減虧5.2億元。完成資產整合重組退出項目26個，退出資產6.5億元。

在兼并重組層面，舉例來看，中可飲料并購可樂集團中國裝瓶廠，實現(xiàn)可樂中國版圖二分天下;蒙牛乳業(yè)完成對現(xiàn)代牧業(yè)的增資控股，上游優(yōu)質奶源掌控能力進一步提升;中糧資本引入資本80億，初設產業(yè)優(yōu)化基金300億;中茶股改引進戰(zhàn)投8.3億。上半年，中糧集團完成總投資150億(包括股權投資)。

在合理運用杠桿，降低風險層面，中糧集團通過強化財務剛性約束、壓控“兩金”。截止2017年6月底，集團剔除臨儲資產負債率67.68%，同比下降0.94ppt。兩金和資產負債率壓降明顯，整體應收賬款余額較年初存量壓降81.4%，存貨(剔除臨儲)余額較年初存量壓降46.3%，完成國資委關于“兩金”存量壓降目標。集團整體管理費用下降20%。

目前，中糧集團著眼做大做強核心主業(yè)、服務國家糧食安全戰(zhàn)略，對糧油棉糖等核心業(yè)務發(fā)展思路進行了優(yōu)化，明確了量利兼顧、適度放量的經營策略，已經擁有了較為詳細的可持續(xù)發(fā)展計劃。

下一步，中糧集團油脂業(yè)務重點是調結構，優(yōu)化東北布局，淘汰落后產能，突出非轉基因油脂的生產營銷，爭全國油脂第一。米面業(yè)務重點是完善產區(qū)生產布局，實現(xiàn)規(guī)模翻一番;通過兼并重組，實現(xiàn)有效擴張，提升品牌產品市場占有率。糧食貿易業(yè)務重點是強化產銷區(qū)大客戶布局，解決北良東部二期項目重組，開拓新港口貿易區(qū)，實現(xiàn)貿易量年均增長10%以上。糖業(yè)重點則是加大內部一體化整合。棉花業(yè)務重點是完成現(xiàn)代企業(yè)改制，吸引多元化投資主體，掌握產區(qū)一手棉源，按100萬噸規(guī)模設計貿易體系。玉米化工業(yè)務要獨立成軍，重點深化玉米產業(yè)鏈的產品科技附加值，以國家實施乙醇全封閉計劃為契機，至少實現(xiàn)規(guī)模翻翻，在全國合理布局，通過股權多元化形成新的大的增長點。